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　　[竞争不是你死我活，其实是竞合。但企业发展最终还是靠自己，苏宁还是走我们自己线上线下融合的路，阿里发展大数据，两者不一样]

　　“零售业剩者为王，苏宁在用时间换空间。”

　　7月26日，苏宁818购物节启动仪式举行的当天傍晚，苏宁集团董事长张近东接受第一财经记者专访时表示，虽然拥有高尔夫球场，但是苏宁的高管不打高尔夫，因为还在创业期。

　　这个时间点，距离张近东2009年提出加快苏宁向互联网转型已经八年;距离京东2012年向苏宁开火挑起“8·15”电商大战已经五年;距离苏宁与阿里联姻已经两年。

　　但是，苏宁的转型和再创业仍在继续。精神饱满的张近东，正如苏宁易购LOGO里的那头狮子，温和亲切、充满激情，又有一股内敛的霸气。

　　三次创业与转型八年

　　南京当天的气温高达40℃。灼热的空气，让张近东回想起刚创业的日子。

　　1990年，27岁的张近东从国有企业辞职，“下海”创办了苏宁交家电，专营空调。那时，空调在国内市场刚起步。盛夏时节，人们排着上千米的长队买空调，既当老板又当跑腿的张近东几天几夜都不睡觉，业务迅速发展，平均两三年就要换一个大仓库。

　　2000年，张近东在南京雨花台买了1000亩地，建设物流基地。有人说他傻了，其实他很清楚自己要备战更大的事业。东南亚金融危机之后，中国加入WTO，国内商业打开大门、对外开放，沃尔玛等世界500强的零售巨头进入中国市场，业界惊呼“狼来了”。

　　苏宁吹响二次创业的号角，由专业空调连锁，转变为全国家电连锁。对手国美接连并购，而张近东则立足自我发展。百思买将店开到上海时，大家都问张近东怎么办。事实证明，开放不但没有冲垮苏宁，反而使苏宁越战越勇，2009年成为全国最大的电器连锁企业。

　　2009年3月，作为政协委员的张近东在参加全国“两会”期间，抽空去了趟所住宾馆附近的苏宁门店。他发现，与美国华尔街金融危机的萧条气息相反，苏宁门店居然出现了缺货，因为一些国际品牌电脑的供应商收缩了出货量。

　　敏锐的商业嗅觉、强烈的危机意识，使张近东感到，过去多开店、拼价格、上规模的老路子必须改变了。与此同时，中国电商市场也正在发生快速变化。

　　2009年，苏宁易购试运行，拉开苏宁向互联网转型的帷幕。2011年，张近东带领团队喊出“再造苏宁”的口号。在2011-2020年新十年的战略规划中，苏宁未来将实现线下实体连锁店与线上易购平台“两翼齐飞”。苏宁围绕互联网零售，开启了第三次创业。

　　“沃尔玛太重，亚马逊太轻，苏宁要做中国的‘沃尔玛+亚马逊’。”张近东2013年在美国斯坦福大学演讲时，曾雄心壮志地说。不过，互联网转型的难度，远超出他原先的想象。

　　行业曾有一种说法，称苏宁线上线下双线作战，像左右手互搏，线上要与电商比拼价格，多少影响了线下的销售。而且在海外上市的一些企业，敢于“烧钱”，而苏宁是国内上市公司，要维持合理的利润，所以很“煎熬”。从财报看，2015年、2016年，苏宁云商的销售收入持续增长，分别达到1355亿元、1486亿元，增幅为24.44%、9.62%;净利润则为8.7亿元、7亿元，前年持平，去年下滑19.27%。

　　张近东曾公开表示：“向互联网转型是找死，不向互联网转型是等死，苏宁宁愿在找死过程中寻找新生，而不是坐以待毙”。

　　易观国际联合创始人、国家商务部电子商务发展专家委员会委员杨彬认为，张近东这种创新、创业的激情，影响了一批向互联网转型的企业家。他想起2013年苏宁易购新大楼落成典礼暨全球合作伙伴大会上，张近东谈到互联网时对他说过的话：“在电商方面，我们还是小学生。”

　　俗话说，船小好调头。苏宁有千亿身躯，转型难度可想而知。不过，这丝毫没有动摇张近东的决心，他反而更加警醒。杨彬回忆道，2014年春节微信红包一下子炸开了，大年初一苏宁“班子会”的一项特殊议程就是请易观的资询顾问来讲课，主题是“怎么看互联网+?从微信红包说开去”。“互联网(零售)的下半场怎么打?苏宁重新明确了目标任务，并全部分解，它对创新的渴求，不亚于互联网企业”。

　　而事实证明，坚持下去，就会有收获。今年的全国两会期间，张近东作为企业家代表，就苏宁智慧零售进行了发言。而在不久前举行的中美企业家峰会上，沃尔玛总裁兼首席执行官董明伦对张近东说：“沃尔玛就是美国的苏宁。”

　　物流之争与零售竞合

　　7月26日当天，比南京天气还热的，是苏宁与京东的物流之争。

　　今年4月，苏宁签约收购天天快递，拟在两年内斥资42.5亿元获得后者100%的股权。天天快递的社会化物流，将与苏宁原有物流体系形成互补，进一步增强苏宁物流的实力，提升苏宁物流开放服务的水平。

　　但就像五年前，京东创始人刘强东在微博上向苏宁宣战，挑起8·15电商大战一样，今年八月电商大战前夕，京东商城突然向平台商户发出通知，关闭天天快递服务接口，理由是天天快递在2017年上半年的服务质量和用户满意度方面得分较低。

　　张近东向第一财经记者分享了一组数据：“年初国家邮政局的百万件的申诉当中，天天快递是16.9;但是到6月份，这一数据已经达到百万分之五点五，排名行业中上游，可见天天快递近半年来的提升很快。”

　　姑且勿论谁对谁错，这次物流之争折射出的是，零售巨头较量的焦点已从价格转到物流。

　　互联网带来了消费场景、消费者感知的变化，如何适应?张近东表示，现在互联网已进入核心地带、成为行业标配，变成像阳光、空气、水一样，渗透到各行各业。所以，苏宁要回归商业本质。电商之间，已经不是线上、线下平台之争，而是拼物流、供应链和金融能力。

　　苏宁27年来，在物流上持续投资，累计已投入200亿元。在北京、上海、南京等地，建设了多个大型的物流基地。如南京雨花台物流基地，利用自动化设备，每日可拣选100万件商品。从物流基地、配送中心，到苏宁全国4000家门店，覆盖国内96%地域，细化到乡;有600多万平方米的自建仓库。今年年初又收购天天快递，社会化物流能力进一步增强。

　　如今，苏宁物流集团已公司化独立运营，京东物流平台去年也全面开放，交锋在所难免。

　　在张近东看来，中国的市场容量达到18万亿元，而且消费占中国经济的比重已达60%，未来占比还会越来越高。美国3亿人口，中国13亿多人口，国内消费市场潜力巨大。“竞争不是你死我活，其实是竞合。”

　　正是基于这种理念，2015年8月，阿里与苏宁从往日的冤家变为盟友。“有时很多竞争仅是手段，不是目的，我们以前跟阿里打得这么厉害，但是当大家有了一致的认同之后，就会走得越来越近，所以我们进行了互投。”张近东笑着说，与对手过招，有时可以幽默点，“我们(投阿里)赚了100亿”。

　　复盘这桩联姻，他认为，从战略高度看，苏宁与阿里合作，是线上线下O2O融合的导向，给社会起到示范作用;从具体来看，双方优势互补，苏宁有物流、线下服务的能力，阿里有流量、接口的资源，合作过程中大家相互支持。“但企业发展最终还是靠自己，苏宁还是走我们自己线上线下融合的路，阿里发展大数据，两者不一样。”张近东说。

　　这一两年，苏宁明显加快生态布局，以增加用户黏性。体育领域，张近东去年斥资2.7亿欧元收购意大利的足球劲旅国际米兰，PPTV今年拿下中超、亚冠等足球赛事的转播权;金融领域，今年6月苏宁银行正式开业;零售领域，苏宁将触角延伸到汽车周边、智能科技产品，并开出首家汽车超市，还将推出苏宁旗下首个智能产品品牌YOUQU优趣……

　　据上半年业绩快报，苏宁云商2017年上半年营业总收入836亿元，同比增长22%;净利润2.9亿元，扭亏为盈。其中，苏宁线上平台实体商品交易总规模增长53%;苏宁物流社会化营业收入(不含天天快递)增长153%，苏宁金融业务总交易规模同比增长172%。

　　产业融合与厚积薄发

　　“苏宁云商上半年收入规模增长20%，但我们的标杆是互联网企业，所以有压力。”张近东冷静地说，目前苏宁推进线上线下O2O融合，主要遇到三重困难。

　　首先是观念问题，线上线下团队合作，需要改变原先的一些观念;其次是供应商问题，他们将线上、线下产品区别对待，也对融合造成阻碍，这不是一天两天可以解决的;第三是技术问题，需要打通组织流程，进而用数据来支撑业务。

　　此外，“我们过去的商品才几十万SKU(库存量单位)，现在线上商品就有几千万SKU，线上线下打通，线下的仓储成本必然增加。我们肯定一步一步、渐进而行，等规模起来再建(物流设施)，会错过时机;建得过早，又消耗资源，所以过程非常矛盾、很纠结。”

　　张近东经历了转型的阵痛。“苏宁(云商)的市值曾经从1500亿跌至300亿(现在恢复到1000多亿)，换成一般的企业肯定垮掉，苏宁已经承受了巨大的、非一般人能承受的压力。”

　　中国电子商务研究中心主任曹磊认为，苏宁的转型意义重大，不仅代表家电连锁企业，也是零售业互联网化的探索，它的成功会给行业带来希望，不成功则会让行业迷茫。

　　“苏宁的互联网化转型，经历了三个阶段。第一阶段，设立苏宁易购，大力发展电商，也碰到线上线下‘打架’的问题;第二阶段推进线上线下融合的O2O(OnlinetoOffline，从线上到线下)模式;第三阶段是全公司互联网化，加快生态布局，收购PPTV、红孩子等。”曹磊认为，从财报看，苏宁的互联网转型已经到了深水区，处于黎明前的黑暗之中，目前苏宁的平台架构、物流网络、金融体系已经完善，包括与阿里的衔接。下一步，关键在于怎样打通各个环节，让生态很好地运转，产生好的现金流，同时提高客单量、降低成本。

　　张近东认为，苏宁控股集团现有的六大产业，看似各自独立，其实互相关联，核心都是围绕用户，从商品、内容到服务。如果不围绕用户，数据就打不通。“苏宁置业建立物流、商业综合体、酒店，搭建线下平台，为门店服务;苏宁金融，是零售的延伸。六大产业中，最大的是苏宁云商、苏宁置业、苏宁金融。”

　　他解释道，没有苏宁云商就没有用户，零售业务顺势带动文化、体育业务，即苏宁文创、苏宁体育，都是为了增加对消费者的服务能力，增强黏性。现在文化、体育支持云商，未来云商反过来支持文化、体育。社会发展，一定需要文化、体育消费。“另一方面，投资需要专业的团队，为苏宁的战略收购来布局，包括提升区域服务能力;当然，苏宁控股集团这么大的企业(上半年收入4200亿元)，也需要财务投资。因此，必须建立苏宁投资板块。”张近东说。

　　苏宁六大产业围绕用户，可以共享数据。“用户买空调，也会买彩电;买商品，也需要理财、金融服务。钱放在你这里，文化、体育需求也都找你。尽管支付宝、财付通已经做得很大，但苏宁金融可从某一个领域切进去，如消费信贷‘任性付’。我们走自己的路，希望到苏宁买东西，大家都养成习惯。”

　　但苏宁的核心还是零售。张近东认为，六大产业之间联动、会员数据共享，还有很大的空间。像PPTV的会员有2000多万，如果都转让为销售流量，也相当可观。

　　而打通六大产业、线上线下的脉络，需要技术驱动。张近东的心得是，“技术驱动，不只是研发，而是架构、是顶层设计。技术是建立在你的思路、思考之上，你经营体系没需求，技术如何为你服务?他们苦思冥想，把技术给你用，明年也落后了。所以，技术人员也要到一线去、深入到各个产业。”

　　物联网与新零售

　　今年以来，国内、国外的电商企业都加快了向线下渗透的步伐。阿里成为联华超市的第二大股东，亚马逊收购美国全食超市。

　　互联网的红利正逐渐消失。正如苏宁易购总裁侯恩龙所言，“纯电商已死”，由于线上获取流量的成本越来越高，大的电商平台都纷纷走到线下，希望从线下引流到线上。

　　苏宁在线下的零售终端，也向更深、更广的领域扩张，修筑“护城河”。目前，苏宁在线下有苏宁云店、苏宁概念店、苏宁易购直营店、苏宁超市、苏宁红孩子、苏宁小店、苏宁易购精选店、苏宁财富中心、苏宁手机店、苏宁新奇特优趣体验店等约十种业态。

　　到今年年底，苏宁在国内的门店数量将增至5000家。张近东说，未来苏宁门店的服务能力将覆盖社区。今后，苏宁广场线下平台以及苏宁的超市、母婴、影城、体育用品、财富中心等专业店，将与线上平台形成巨大的协同效应。

　　“互联网运用，已成为标配。当对手走到线下，苏宁线上线下O2O的能力就体现出来。现在80%的零售还在线下，体验、服务还是依靠线下。”张近东对互联网零售的下半场，依然充满信心。

　　从线下扩张全国连锁，到拼命发力线上电商，再到重新挖掘线下价值——张近东在推进苏宁的变革过程中，有意、无意之间，走了一条迂回的曲线。最终的目标，是实现线上线下融合(虚实融合)的“智慧零售”。

　　“互联网的下一步，是物联网。”借参加中美企业家峰会之机，张近东7月又去了一趟苏宁硅谷研究院。他认为，虽然美国制订了物联网的标准，但物联网一定是中国企业的机会。

　　苏宁硅谷研究院的新技术，已经开始得到应用。比如聊商，它是网上客服、智能语音机器人，用户通过网络、电话都可以与它沟通。“AR(增强现实)、VR(虚拟现实)技术，很快将在苏宁店面的各种场景运用，虚拟技术已到我们身边。没想到，科技发展这么快。”

　　他预计，5G又将是一个新时代，未来人们购物会随时随地，“我们一定要抓住机会”。

　　为了激发18万员工的创新潜能，苏宁的企业文化也变得更加开放、包容。与以往强调执行不同，苏宁现在设立了很多小团队，负责一些创新项目，比如互联网营销产品“金矿”，员工与公司可以三七分成，甚至还有股权激励。而且，85后、90后的年轻人开始“当家”。

　　“苏宁不保守、不教条，一定要跟上时代，创新一定是技术驱动。”张近东透露，今年苏宁的IT人员要增加5000人，增至10000人，对外打通出口，对内打通管理。“但我们也绝对不会被互联网绑架，苏宁的核心价值观，同一个苏宁、同一个文化，绝对不会变。”

　　曹磊认为，未来的智慧零售，将是数据驱动，而不是零售驱动。他建议，苏宁打通各产业、线上线下的数据;团队也要吸收更多新鲜血液，一些业务板块可以外放，投资并购要更超前，比如收购一些微店平台，抢占移动端入口。杨彬也提醒道，苏宁的体育、文化内容获取流量后，运营社区、粉丝要有更好体验，形成口碑传播、持续购买，才有可能成功了。

　　显然，苏宁还远没到安枕无忧的时候。不过，张近东很笃定——苏宁要做百年企业，零售可以做百年，无论技术如何发展。“我们战略对、基础好、有资源、有队伍，能够用时间换空间，实现剩者为王。现在对我们有利，它们开始往线下走，我们O2O的优势慢慢体现出来。”